對于創業者,為什麼拓展個新業務就這麼難?
任何小有成绩的創業公司，几近都必定答复了如许一個問題：我的產物到底知足了用户的甚麼需求？若是你碰到做鲜花買賣的老板，你問他，您是做甚麼的？這個老板极可能會说，我開了個花店，做鲜花零售。
那末，一样的問題，如今若是讓你去問問花點時候(鲜花垂直電商)的開創人，你感觉谜底會是怎麼？
她可能會這麼答复：咱們是一家鲜花垂直電商，咱們的潤肺中藥,品牌主打“每周一花的小幸福”，現在北上广的都會白领事情很是忙碌，抽不出時候享受糊口，咱們想成為她們忙碌之余對本身的赏赐，帮她們粉饰单调的糊口。
為甚麼一样都是賣花的，從花店老板嘴里说出来就這麼普通，而到了花點時候這里，就變得這麼清爽脱俗？
是由于做互联網的都有點“装”吗？仍是他們说的太“虚”了？
都糖必穩，不是。只不外前者過于“產物导向”，尔後者加倍“需求日貨百貨推薦,导向”。前者答复了可有可無的“割草工具,我的產物是甚麼”，尔後者则答复了更加首要的“我的產物知足了用户的甚麼需求？”
草創品牌“花點時候”固然也是做鲜花贩賣的買賣，但它并無把本身的营業界说于賣“鲜花”這個產物自己，而是试圖知足在消费進级大布景下一線白领追求赏赐本身、寻求品格糊口的需求。
以是，严酷来讲，花點時候賣的其實不是鲜花自己，而是賣感觉——一種混合着愉悦感、品格感的小确幸。
再好比，前段時候Keep開創人王宁對外界声称，Keep其實不是健身利用，而是一個糊口方法品牌，讓不少人费解。現實上，也是在答复如许一個問題：我的產物到底在知足用户甚麼需求？
若是把Keep定性為健身利用，那末它就仅仅是一個东西，這是產物导向的界说。而试圖把Keep打造成一個糊口方法品牌，知足的就是雷同“養成自律習气，打造康健體格”的需求，這才是需求导向的界说。
到這兒，你可能就會問了：花點時候就是一個鲜花電商，為甚麼非要夸大知足白领犒劳本身、寻求糊口品格的需求？Keep不外是一款健身利用，為甚麼要说本身是糊口方法品牌？他們如许成心义吗？
固然，這個問題本音波拉皮, 色上是在問：以需求為导历来界说本身的营業（好比花點時候是為知足人們對品格糊口的需求），是不是比以產物為导向界说营業（好比，賣鲜花）更成心义？
我的谜底是必定的。
由于需求导向，最少能给你如下两點帮忙：
1. 有用引导营销事情
若是说“需求导向”能给你带来甚麼，我認為其最首要意义的就是“有用引导你的营销事情”。
當你的营業因此用户需求為导向的，那末接下来公司的一切對外勾當，就都能以此来開展了。
好比，你是减肥茶行業的，若是你把產物定性為知足用户“想要更修长、更有魅力”的需求，那末接下来，你公家号的選題標的目的就明白了、策動任何勾當均可以找到契合的主題了、拍個告白片也晓得大要气概了、乃至贩賣职員的话術便可以环抱“讓你更修长更有魅力”来设计了。
反之，若是你不斟酌用户需求，認為本身的营業很简略，就是减肥茶的出產與贩賣。那末，你接下来便可能更多存眷公司的內部事件，從而轻忽了外部的市场。好比本錢该節制在几多？這季度事迹是不是達標？還用不消再多招一些贩賣，再多打一些告白？销量到几多，单元本錢可以降下来一些？
(Ps：固然，這其實不代表“存眷公司內部事件”是毛病的，而是應當器重市场跨越器重公司自己。)
現實上，以上這两種截然相反的思惟，也别離對應着两種類型的公司：“產物导向型公司”、“需求导向型公司”。
「產物导向型公司」的做法@合%75D4m%适大大%45VQ6%都@人的直觉。凡是是，產物部分先设计制造一款自認為不错的產物，然後采纳本錢加成订价法，制订一個既补充本錢又能到達预期利润的代价，然後把產物甩手给市场部，由他們賣力把產物經由過程渠道铺出去，并说服消费者采辦。
在「產物导向型公司」這里，营销组合的次序乃至都和4P理論一致。先有產物，然後订价，然後是渠道，最後是倾销
可是，由于缺乏對市场需求的查询拜访和评估，咱們可以想見，「產物导向型公司」几近必定會犯“营销短视症”，终极致使產物得不到市场的承認，半途夭折。
而另外一類公司则是咱們较為推重的「需求导向型公司」，這種公司打乱了营销4P，它其實不是先研發產物，而是先评估方针客户的需求，然後再按照客户的价值感知、需求强度等，制订產物的代价，紧接着，公司再根据這個代价评估出產本錢，并以此指导產物的设计和開辟；终极，再經由過程渠道和促销减小產物推行阻力，得到尽量深远的用户笼盖。
在「需求导向型公司」這里，需求管辖一切，订价先于產物。
综上，咱們不難熬難過到两點開导：
（1）對付“只有idea，临時没產物”的准創業者。建议不要急于開辟產物，先评估創業可行性(答复两個問題：市场上是否是有一群消费者有雷同需求？我要開辟的產物可以知足他們吗？)，若是肯定可行，再去按照需求强度、用户价值感知等制订代价(平台、社交類產物除外)，最後设计、制造產物。
（2）對付“已有產物”的創業者。建议從“產物导向(我就是出產、售賣XX的)”的傳统賣貨思惟，转换為“需求导向(用户采辦我的產物究竟是為了告竣甚麼目標)”，從而為本身的企業谋划供给有扶植性的指引。
2. 摸索营業的更多可能性
養成“需求导向”思惟，除能正确界说創業標的目的、有用引导营销事情，另有一項首要感化——帮你解脱既有营業的局限。
在“產物导向”的思惟之下，對营業的思虑常常因此產物為出發點，呈線性递進：
產物——可用来知足甚麼需求？——谁有這個需求？
在這類环境下，你的思虑邊境几近必定是被局限的。以產物自己為動身點，天然很難想到其他的营業拓展机遇。
這也是為甚麼，一個仅仅把本身的营業界说為供给出行辦事的出租車公司，几近很難會想到能和同享单車、同享汽車等公司開展互助。
產物只是用来知足需求的东西，东西是不惟一的，它自己實在其實不首要。以是，當你起頭转而用需求界说本身的营業，你現有的產物就顯得不那末首要了（它只不外是浩繁东西中的一個罢了），接下来你應當問本身的是：這類需求還可以被哪些產物来解决？從而摸索到更多可能性。好比，滴滴并無在產物层面界说本身的营業，而是界说需求——讓搭客更有效力的達到目標地。以是，滴滴是一個出行解决方案公司，而非仅仅是打車辦事商。這也是為甚麼滴滴要结構主動驾驶、同享汽車，近来又涉足同享单車，實在都是在供给更高效力的出行方案。
一样，美團也没有把本身界说為吃喝玩樂供给商（產物导向），而是极力知足用户的需求（便捷的糊口辦事）。以是，你就很轻易理解為甚麼美團必定要去做打車、收購摩拜，由于在這個需求的同一之下，N多的营業都是在其营業范畴以內的。以是，底子不存在美團打車要跟滴滴竞争，它只是正常拓展本身该有的营業，仅此罢了。
乃至，當你“需求导向”，摸索到更多的营業可能性以後，你才能正确界说谁是竞争敌手——再也不是做同類產物的企業，而是知足统一種需求的企業。
也只有如许，品牌成长计谋、品牌的定位、取长补短的计谋思惟，才能阐扬出最大的功效，從而规避拳頭打在棉花上的無力感。
结语
1. 消费者不喜好被賣工具，他們只想自動的買工具
“產物导向”，就是我認為我的產物好，我尽最大尽力说服你接管我的概念，促成采辦。這就是典范的倾销。
而“需求导向”，是我經由過程查询拜访评估得出结論，你必要我的產物，那末我只賣力轻轻的助推以激活需求，你就會采辦。這才是真實的营销。
在這個期間，消费者愈来愈具备歐冠杯投注,猜疑精力，那些纯真“賣工具”的公司，會逐步被期間丢弃，取而代之的是那些能帮忙主顾“買工具”的公司。
2. CEO是企業的天花板
這句话不克不及再認同。除计谋远見，在营销范畴，决议一個CEO高度的另有“需求导向”思惟。
其他“產物导向”的活動利用，或许很難想到進兵营養餐范畴、跨界做垂直電商、乃至赋能線下健身房，但這對“需求导向”的Keep来讲，是再天然不外的事變。
CEO的高度决议了企業的天花板，對一個創業者来讲，是不是具有计谋能力，可能更多凭仗于他的禀赋。但练就“需求导向”，很简略，仅仅對思惟方法做個變化就够了。
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